Le Management
des Opéras

Le livre

L'ouvrage présente et compare les grands enjeux économiques, culturels et managériaux des maisons d'opéras en Europe et aux Etats-Unis. De nombreux tableaux comparatifs permettent au lecteur non spécialiste de prendre une vue d'ensemble de plusieurs maisons d'opéras sur les deux continents.

Le livre est organisé en neuf chapitres.

1. Les maisons d'opéras : ordre et diversité

Ce premier chapitre offre un panorama des maisons d'opéras qui en Europe et en Amérique du Nord représentent plus de 75% des représentations d'opéras dans le monde. Il met l'accent sur leurs traits communs et leurs différences. Les modes de production et les traits économiques font émerger un modèle américain et un modèle allemand, avec une large variété de situations intermédiaires.

2. La programmation : un engagement sur l'avenir et une prise de risques

La programmation est au cœur du rôle d'un directeur d'opéra. Elle rassemble toutes les problématiques de leurs activités et de leurs fonctions. Les mêmes 50 opéras, composés pour le plus grand nombre au 19ème et dans la première partie du 20ème sont joués partout, malgré un accroissement sensible du répertoire mondial datant des 50 dernières années, dû à la redécouverte du répertoire baroque et à la création d'œuvres nouvelles. Dans chaque maison d'opéra, la particularité de la programmation repose sur la combinaison entre œuvres célèbres et titres plus rares ou inconnus. L'ouvrage décrit les processus comparés de management de la programmation.

3. La production artistique et technique

Aujourd'hui comme dans le passé, les savoir faire et capacités d' « assemblage » sont les qualités maitresses de la production artistique et technique. C'est en Allemagne que les volumes d'activités sont les plus élevés. Le degré d'intégration des ressources artistiques et techniques est aussi affaire de culture et d'environnement.

Aujourd'hui, la capacité à gérer la double dimension financière et artistique de la production des opéras est plus que jamais une contrainte et un talent.

L'ouvrage décrit les récentes évolutions des trois modèles de production dits de répertoire, de stagione, et de festivals.

Les coûts sont induits par le volume des activités artistiques, la taille et la notoriété des théâtres et divers facteurs d'environnement.

4. Audience et diffusion

Les maisons d'opéras doivent gérer deux objectifs antagonistes : maximiser le revenu tiré des ventes de billets, assurer une accessibilité suffisante aux représentations d'opéras aux publics à moindre pouvoir d'achat. Cet antagonisme existe sur les deux continents. Les pratiques mises en œuvre pour y faire face sont comparées.

Les activités artistiques destinées aux jeunes publics tendent à se généraliser. Une typologie de ces activités est proposée.

En 2006, Peter Gelb inaugure une politique de diffusion mondiale des premières du Metropolitan Opera de New York dans des cinémas équipés en Haute Définition. Les auteurs mettent en évidence les facteurs clés de cette nouvelle stratégie de diffusion hors les murs.

5. L'architecture des théâtres : contraintes ou opportunités ?

Les théâtres utilisés apparaissent en tant que bâtiments comme des facteurs clé de réussite ou de faiblesse pour les maisons et compagnies d'opéras, de la taille des auditoriums aux dispositifs scéniques et logistiques disponibles. Le management de la production artistique et technique passe par la prise en compte de données architecturales qui s'imposent dans la durée à celles des maisons d'opéras qui disposent d'un théâtre en propre. Les décisions de reconstruction de tout ou partie des maisons d'opéras aux coûts généralement élevés ont des conséquences sur leurs activités sur longue période.

L'ouvrage décrit et compare les architectures de théâtres reconstruits ou construits à neuf en les replaçant dans leurs stratégies d'ensemble.

Il passe en revue les cas de desserrement des contraintes imposées par l'architecture des théâtres.

6. Le financement

Les subventions publiques l'emportent en Europe, les dons et contributions privés aux Etats-Unis. Décisifs, les revenus de billetterie dépendent en partie de la taille des théâtres, en moyenne plus grande aux Etats-Unis qu'en Europe. Aux Etats-Unis, les maisons d'opéras sont des entités qui vivent et se développent dans le cadre de relations avec leurs publics et leurs donateurs, alors qu'en Europe, les relations avec les organisations publiques qui les subventionnent prédominent.

En Europe, le mécénat de longue date effectif dans certaines maisons (Covent Garden, la Scala) se développe dans plusieurs maisons de grandes capitales nationales, dont Barcelone, Madrid, Munich et Paris.

7. Gouvernance, organisation, management

Les modes de financement induisent en partie les modes d'organisation, de gouvernance et les performances économiques des maisons d'opéras. La gouvernance des maisons d'opéras détermine leurs perspectives à moyen et long terme, leur financement, le choix de leurs directeurs généraux, l'organisation interne, leur indépendance artistique.

L'ouvrage décrit et compare ces modes de gouvernance plus variés et complexes en Europe qu'aux Etats-Unis.

8. Tensions, conflits et crises récentes

Au cours des années récentes, tensions, conflits et crises ont secoué plusieurs maisons d'opéras : l' Opéra de Paris (1989-94), Covent Garden (1995-98), la coexistence et le financement des trois maisons d'opéras de Berlin réunies dans la Fondation oper in Berlin depuis 2003, la Scala de Milan (2003-05), l'Opéra de San Francisco ( début des années 2000), le Grand Théâtre de Genève (2006-08) parmi d'autres.

Les auteurs en analysent les causes et décrivent les enseignements qui en ont été tirés.

9. Performances, options stratégiques, perspectives

Face aux contraintes héritées du passé et à l'environnement d'aujourd'hui, jusqu'à quel point les maisons d'opéras peuvent elles définir des stratégies volontaristes ? La revue des données statistiques, complétée par les objectifs et missions induits par les financements qui complètent les subventions ou dons reçus apporte plusieurs éléments de réponse.

Les modèles économiques des maisons d'opéras en Europe et aux Etats-Unis sont revisités au moment où les effets de la crise économique et financière mondiale se font ressentir.

↑ Remonter

Les auteurs

Philippe Agid a été directeur adjoint de l'Opéra de Paris entre 1995 et 2001. Il a auparavant servi dans la fonction publique, à la Fondation nationale pour l'enseignement de la gestion, et dans le groupe Lafarge. Il est licencié en droit, diplômé de l'Institut politique de Paris, et ancien élève de l'Ecole Nationale d'Administration.

Jean Claude Tarondeau, Ingénieur des Arts et Métiers, est docteur en gestion de l'Université du Texas, et de l'Université de Paris Dauphine. Professeur d'université à Paris X-Nanterre et rédacteur en chef de la Revue Française de Gestion, il est actuellement professeur honoraire à l'Essec Business School.

↑ Remonter

Ouvrages

Autant l’histoire artistique de l’Opéra de Paris et celle de ses productions, bien connues font l’objet d’une littérature abondante, autant celles du management, de la gouvernance et des modèles économiques ou business models depuis son origine n’ont pas été explorées de façon systématique.

Sur le terrain des modèles économiques, du management et de la gouvernance, une bibliographie sera prochainement proposée ainsi qu’une liste des périodes peu ou pas couvertes de l’histoire de l’Opéra de Paris.

Deux ouvrages récents :

Le répertoire de l’Opéra de Paris (1671-2009)

Analyse et interprétation, 26 études d’auteurs français et étrangers réunies par Michel Noiray et Solveig Serre, 398 pages, Etudes et Rencontres de l’Ecole des Chartes, 2011

Ces études sont réparties en 4 chapitres :

• Répertoire et Identité de l’Opéra,
• Interventions politique, ambition artistique, impératifs économiques,
• Tradition et nouveauté : entre dynamique, coexistence et conflit,
• Créativité de la mise en scène.

L’Opéra de Paris 1749-1790

Politique culturelle au temps des lumières, Solveig Serre, 304 pages, CNRS Editions, 2011

L’ouvrage présente un double intérêt. Il comble un vide dans l’étude institutionnelle de l’Académie Royale de Musique, ancêtre de l’Opéra de Paris. Il aborde méthodiquement les aspects institutionnels et de gouvernance, l’administration financière, l’étude des personnels et des formations artistiques, la gestion des activités artistiques, puis l’étude des salles, celle du répertoire et enfin du public. Il s’appuie sur une analyse détaillée des documents et archives d’époque.

↑ Remonter

Les comparaisons entre les Opéras de Paris, de Berlin et de Londres ont récemment suscité l’intérêt de plusieurs étudiants de grandes écoles et d’universités. Cette liste sera enrichie.

« Le rôle des politiques commerciales et marketing dans la réussite financière et culturelle des maisons d’opéra : Une comparaison de l’Opéra national de Paris avec la Stiftung Oper in Berlin », 69 pages, avec une bibliographie.

Adélaïde Bernardet, Ecole Supérieure de Commerce de Paris, Mémoire de recherche 2008/23009, Directeur de recherche, Marie-Pierre Fenoll-Trousseau

L’auteur analyse les problématiques commerciales et de marketings comparés de l’Opéra de Paris, des Staatsoper, Deutsche oper et Komische oper de Berlin.

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« Quels sont les effets de la subvention sur l’organisation et l’activité d’un opéra ? Le cas des Opéras de Paris (Opéra national de Paris, Opéra Comique) de Berlin (Staatsoper, Deutsche oper, Komische oper) et de Londres », 109 pages et une bibliographie

Christine Westermann, Ecole Supérieure de Commerce de Paris, Mémoire de recherche 2010/2011, Directeur de recherche, Ghislain Deslandes

Ce mémoire renouvelle plusieurs questions: pourquoi les opéras sont ils subventionnés, quels sont les effets d’une augmentation et /ou d’une diminution des subventions ? Dans les sept cas choisis, l’auteur examine l’effet des modèles de financement sur la billetterie, sur les coûts, le mécénat et les activités commerciales, sur l’éducation et l’ouverture de l’opéra.

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« Benchmarking sur la question des services aux spectateurs pour le compte de l’Opéra national de Paris », 169 pages

Vincent Milville, Ecole Polytechnique-Opéra National de Paris, Promotion 2007, Rapport de stage de recherche, avril-Juillet 2010, Option économie de l’entreprise, Directeur Jean Pierre Ponssard, Directeur de stage, Françoise Roussel

A finalité opérationnelle, ce rapport examine aussi les pratiques de six institutions culturelles françaises

• Théatre des Champs Elysées
• Théâtre du Châtelet
• Cercle de l’Orchestre de Paris
• Festival d’Aix en Provence
• Opéra de Bordeaux, Opéra de Lyon

et de huit maisons européennes et américaines

• Berlin Staatsoper
• Bayerische Staatsoper
• Wiener Staatsoper
• Grand Théâtre de Genève
• Gran Teatre del Liceu
• Teatro alla Scala
• Metropolitan Opera de New York
• Los Angeles Opera

Ce rapport a été primé
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